اصل پیتر چیست؟ راه های جلوگیری از آن

اصل پیتر یکی از پدیده‌ های رایج در سازمان‌ هاست که در آن کارکنان تا جایی ارتقاء می‌یابند که دیگر در موقعیت جدید، عملکرد موثری ندارند. این اتفاق زمانی می‌افتد که مدیران صرفاً به عملکرد خوب فرد در موقعیت فعلی توجه می‌کنند و نه به توانایی‌ ها و مهارت‌ های لازم برای مسئولیت‌ های آینده.

فرض کنید یک برنامه‌ نویس توانمند به‌ دلیل عملکرد خوبش به سمت مدیریت تیم فنی ارتقاء پیدا کند؛ اما در موقعیت جدید، به‌ دلیل نداشتن مهارت‌ های رهبری یا درک ضعیف از آموزش مارکتینگ برای مدیران، با چالش‌ های زیادی مواجه می‌شود. او نه تنها نمی‌تواند تیم را به‌ خوبی هدایت کند، بلکه باعث افت بازده کل تیم هم می‌شود.

در بسیاری از موارد، فرد ترفیع‌ گرفته نه تنها دچار نارضایتی شغلی می‌شود، بلکه محیط اطرافش را هم تحت تأثیر قرار می‌دهد. اصل پیتر به‌ ویژه در حوزه‌ هایی مثل فروش یا مدیریت تیم‌های مارکتینگ بیشتر دیده می‌شود، جایی که موفقیت در یک نقش عملیاتی به‌ اشتباه معیاری برای صلاحیت در نقش رهبری تلقی می‌شود.

بسیاری از افراد با گذراندن دوره‌هایی مثل آموزش فروش یا دریافت مشاوره فروش می‌توانند برای نقش‌ های بالاتر آماده‌ تر شوند، اما در نبود چنین آموزش‌ هایی، ارتقاء ممکن است نتیجه‌ ی معکوس داشته باشد. حتی در زمان استخدام کارشناس فروش نیز اگر اصل پیتر نادیده گرفته شود، ممکن است افراد نالایق به موقعیت‌ های کلیدی برسند و بهره‌وری کلی سازمان کاهش یابد.

اصل پیتر چیست؟

اصل پیتر نظریه‌ ای مدیریتی است که می‌گوید افراد در سازمان‌ ها تا زمانی ارتقاء می‌یابند که به موقعیتی برسند که دیگر توانایی انجام وظایف آن را ندارند. در واقع، اصل پیتر توضیح می‌دهد چرا بسیاری از موقعیت‌ های شغلی در سطوح بالا توسط افرادی اشغال می‌شود که برای آن جایگاه مناسب نیستند. این اتفاق زمانی می‌افتد که تنها معیار ارتقاء، عملکرد قبلی فرد در شغل پیشین باشد، نه سنجش مهارت‌ ها یا شایستگی‌ های لازم برای نقش جدید.

مثلا یک مدیر منابع انسانی که به‌ خوبی فرایند تست دیسک را اجرا می‌کند، ممکن است به سِمت مدیرکل ارتقاء یابد، در حالی که هیچ‌ گونه شناختی از برنامه‌ ریزی استراتژیک یا تصمیم‌ گیری‌های کلان سازمانی ندارد و همین باعث ناکار آمدی‌اش می‌شود.

در چنین مواردی، افراد دیگر نمی‌توانند عملکرد قابل‌ توجهی از خود نشان دهند تا شایسته ترفیع بعدی باشند و در همان جایگاه باقی می‌مانند، در حالی که کارایی سازمان به مرور افت می‌کند. این مسئله در تصمیم‌ گیری‌های روزمره و برنامه‌ ریزی‌های کلان نیز خود را نشان می‌دهد، به‌ خصوص زمانی که فرد فاقد مهارت اولویت‌بندی بر اساس ابزارهایی مثل ماتریس آیزنهاور است.

در برخی موارد، افراد بدون درک صحیح از وظایف حقوقی و سازمانی، وارد مذاکرات مهم می‌شوند، مثلاً بدون آشنایی با مفاهیمی مثل عقد بیع در قراردادهای فروش، که همین باعث بروز اشتباهات پرهزینه می‌شود. اصل پیتر به ما یادآوری می‌کند که رشد شغلی باید آگاهانه، مرحله‌ به‌ مرحله و همراه با ارزیابی دقیق قابلیت‌ها باشد، نه صرفاً بر اساس موفقیت‌های قبلی.

اصل پیتر هشدار می‌دهد که اگر ترفیع بر اساس توانمندی در نقش قبلی باشد، نه شایستگی برای مسئولیت‌ های جدید، در نهایت منجر به حضور افراد ناکارآمد در سِمت‌های کلیدی خواهد شد. این پدیده به مرور موجب افت کیفیت تصمیم‌ گیری، کاهش انگیزه کارکنان و اختلال در روند پیشرفت سازمان می‌شود. راه‌ حل منطقی، شناسایی دقیق مهارت‌ های موردنیاز برای نقش‌های بالاتر و فراهم‌ کردن آموزش‌های هدفمند پیش از ارتقاء است.

سازمان‌ هایی که پیش از ارتقاء، آموزش‌ های عملی و برنامه‌ ریزی‌ شده را اجرا می‌کنند، شانس بیشتری برای موفقیت نیروهای خود در نقش‌ های تازه دارند. این آموزش‌ ها باید نه‌ فقط فنی، بلکه شامل مهارت‌های رهبری، حل مسئله و مدیریت منابع انسانی هم باشند. اگر این آمادگی به‌ درستی انجام شود، اصل پیتر دیگر تهدید نخواهد بود، بلکه به فرصتی برای شناخت ضعف‌ها و تقویت آن‌ها تبدیل می‌شود. مهم‌تر از ترفیع، آماده‌ سازی ذهنی و حرفه‌ای کارکنان برای مواجهه با چالش‌ های سطوح بالاتر است.

منشأ اصل پیتر و پیامدهای آن برای سازمان‌ ها

اصل پیتر نخستین‌ بار توسط دکتر لارنس جی. پیتر در کتابی با همین عنوان معرفی شد؛ مفهومی که اگرچه با زبان طنز مطرح شد، اما خیلی زود جای خودش را در مباحث جدی مدیریتی باز کرد. اصل پیتر توضیح می‌دهد که چرا برخی کارمندان، با وجود عملکرد خوب در سِمت‌ های قبلی، در جایگاه‌ های بالاتر موفق نیستند. این موضوع نه از ضعف ذاتی آن‌ها، بلکه از ناهماهنگی مهارت‌ ها و وظایف جدید ناشی می‌شود.

مثلاً فردی که در اجایل موفق عمل کرده، اگر بدون مهارت‌ های لازم به‌ عنوان مدیر واحد انتخاب شود، ممکن است در تنظیم اهداف، مدیریت تیم و حتی رعایت اصول سیستم مدیریت امنیت اطلاعات دچار خطا شود.

تحقیقات جدید نیز اصل پیتر را تأیید کرده‌اند. در سال ۲۰۱۹، گروهی از اقتصاددان‌ها از دانشگاه‌ های معتبر، در مقاله‌ ای علمی نشان دادند که ارتقاء های نادرست می‌توانند به شکل چشمگیری کارایی سازمان را کاهش دهند. این ناکار آمدی در نهایت باعث افزایش نرخ ریزش مشتری و حتی نارضایتی تیم‌ها می‌شود. مشکل اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها هنوز هم به جای تمرکز بر یادگیری و توسعه مهارت‌های لازم، صرفاً بر اساس نتایج گذشته تصمیم به ارتقاء می‌گیرند.

برای مقابله با پیامدهای اصل پیتر، رویکردهایی مثل یادگیری خُرد می‌تواند نقش مهمی در آماده‌ سازی کارکنان برای سِمت‌های جدید ایفا کند. آموزش‌ های کوچک، مستمر و کاربردی به افراد کمک می‌کنند تا به‌ مرور با وظایف پیچیده‌ تر آشنا شوند و با آمادگی کامل به جایگاه‌ های مدیریتی برسند، نه صرفاً با تکیه بر موفقیت‌ های پیشین. در غیر این صورت، سازمان‌ ها ناخواسته افراد را در جایگاهی قرار می‌دهند که در آن عملکردشان نه‌ تنها ضعیف، بلکه گاهی حتی مضر هم خواهد بود.

منطق پنهان پشت اصل پیتر

اصل پیتر بر این فرض ساده اما عمیق استوار است که ترفیع‌ های پیاپی در یک سازمان اغلب نه به‌ خاطر آمادگی برای مرحله بعدی، بلکه صرفاً به‌ دلیل موفقیت در مرحله قبلی اتفاق می‌افتند. این روند، کارمند را پله‌ پله به سمتی سوق می‌دهد که دیگر در آن اثربخش نیست. منطق دکتر پیتر در اینجا نشان می‌دهد که حتی کارکنان پرتلاش هم می‌توانند در یک نقطه به بن‌ بست برسند، چون توانایی‌ های آن‌ها به جایگاه جدید نمی‌خورد. این نقطه را او “جایگاه نهایی” می‌نامد، جایی که نه امکان رشد وجود دارد و نه امکان موفقیت بیشتر.

برای مثال، تصور کن فردی در بخش فروش بارها به‌ خاطر مهارت ارتباطی خوب ترفیع گرفته و حالا به مدیر ساختار تیم فروش تبدیل شده؛ اما او هرگز تجربه مدیریت منابع یا تصمیم‌ گیری استراتژیک نداشته است. در این حالت، سازمان به‌ جای بهره‌ گیری از توانایی‌ های واقعی او، فردی را در موقعیتی قرار داده که تطابقی با شخصیت یا مهارت‌هایش ندارد (اتفاقی که به‌ خوبی می‌تواند با تست هالند قابل پیش‌ بینی باشد). نظریه‌ های رفتار سازمانی نیز بارها تأکید کرده‌اند که عدم هماهنگی بین نقش و شایستگی، یکی از دلایل افت عملکرد در تیم‌ های کاری است.

در واقع، اصل پیتر فقط یک هشدار نیست؛ یک دعوت به بازنگری در شیوه‌ ارتقاء منابع انسانی است. سازمان‌ هایی که بدون سنجش دقیق و آموزش هدفمند پیش می‌روند، نه‌ تنها کارکنان مستعد را قربانی می‌کنند، بلکه روند پیشرفت کل سیستم را هم کند خواهند کرد.

چرا اصل پیتر در سازمان‌ ها تقویت می‌شود؟

اصل پیتر زمانی بیشتر خودش را نشان می‌دهد که فرآیند ترفیع در شرکت‌ها بدون توجه به تناسب فرد با نقش جدید انجام شود. بسیاری از مشاغل پایه، مثل نقش‌ های تخصصی یا فنی، نیاز به مهارت‌ های مشخص و عملی دارند. اما وقتی یک فرد در این حوزه عملکرد خوبی دارد، معمولاً به مرحله‌ای بالاتر، مانند سمت‌ های سرپرستی یا مدیریتی منتقل می‌شود در حالی که این جایگاه‌ ها به مهارت‌ هایی مثل تصمیم‌ گیری، مدیریت منابع و هماهنگی تیم نیاز دارند.

در این نقطه، اصل پیتر وارد عمل می‌شود، چون آن فرد الزاماً توانایی‌ های لازم برای هدایت دیگران را ندارد، حتی اگر به‌ عنوان کارشناس پرفورمنس مارکتینگ یا تحلیل‌گر برجسته شناخته شده باشد.

برای نمونه، شخصی که سال‌ها در فروش موفق عمل کرده، ممکن است به عنوان سرپرست فروش منطقه‌ای منصوب شود. اما مدیریت تیم، برنامه‌ ریزی استراتژیک، و مسئولیت‌ های حقوقی مثل تنظیم قرارداد کارشناس فروش چیزی نیست که حتماً با تجربه مستقیم در فروش به‌ دست بیاید. به‌ خصوص اگر سازمان از ابتدا هیچ تلاشی برای آموزش مهارت‌ های مدیریتی نکرده باشد، این ارتقاء بیشتر به ضرر او و تیمش خواهد بود.

یکی دیگر از عواملی که اصل پیتر را تشدید می‌کند، نگاه اشتباه به عملکرد فعلی به عنوان تنها معیار ترفیع است. در حالی که شرکت‌ ها می‌توانند با بهره‌ گیری از داشبورد مدیریتی عملکرد کارکنان را به شکل دقیق‌تری ارزیابی کنند، بسیاری از آن‌ها هنوز ارزیابی مهارت‌ های مرتبط با شغل آینده را جدی نمی‌گیرند.

در نتیجه، کارمندان به جای اینکه در جایگاه‌ هایی قرار بگیرند که در آن بهترین نسخه از خودشان باشند، صرفاً به خاطر موفقیت در نقش قبلی به موقعیت‌ هایی ارتقا می‌یابند که در آن ناکارآمد خواهند شد. همین روند، ساختار منابع انسانی را شکننده و بهره‌ وری تیم‌ها را پایین می‌آورد.

راه های جلوگیری از اصل پیتر

اصل پیتر بیان می‌کند که کارکنان در سازمان‌ ها به سطوح بالاتر ترفیع پیدا می‌کنند تا زمانی که به مرحله‌ ای برسند که دیگر توانایی انجام وظایف جدید خود را نداشته باشند. برای جلوگیری از این پدیده، دکتر پیتر پیشنهادات مختلفی را مطرح کرده است که می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از تبعات منفی آن پیشگیری کنند.

یکی از روش‌ های اولیه پیشنهادی پیتر برای جلوگیری از این اصل، تنزل رتبه است. این روش به این معناست که اگر فردی در موقعیت بالاتری قرار گرفت و نتواست به‌ درستی از پس وظایف جدید برآید، می‌توان او را به موقعیت قبلی بازگرداند. این تصمیم نه تنها از اشتباهات مدیریتی جلوگیری می‌کند، بلکه باعث می‌شود تا کارمند با احساس منفی یا شرم از کار خود برنگردد، چرا که هیچ‌ گونه انگ یا حکمی به همراه نخواهد داشت.

راه‌ حل دیگری که پیتر مطرح می‌کند، دستمزد بیشتر بدون ترفیع است. در بسیاری از مواقع، کارمندان به دلیل مزایای مالی مرتبط با ترفیع، از افزایش مسئولیت‌ ها استقبال می‌کنند. به جای ترفیع دادن، اگر شرکت‌ ها دستمزد بالاتری برای افراد ماهر در همان موقعیت فراهم کنند، افراد می‌توانند بدون اینکه به مرحله‌ ای برسند که در آن ناتوان هستند، از مزایای مالی بهره‌مند شوند.

در شرایطی که کارمندی به دلایلی نتواند در یک موقعیت جدید عملکرد خوبی داشته باشد، روش Lateral Arabesque می‌تواند کارساز باشد. در این روش، مدیران می‌توانند بدون اخراج فرد، او را به موقعیتی با مسئولیت‌ های کم‌تر و عنوان شغلی طولانی‌ تر منتقل کنند. این انتقال، به نوعی از نظر ظاهری ترفیع تلقی می‌شود، اما در حقیقت فرد از مسئولیت‌ های سنگین‌تر خلاص می‌شود و سازمان نیز از درگیر شدن فرد با مشکلات جدی جلوگیری می‌کند.

از دیگر روش‌ها، بکارگیری افراد هوشیار است. اگر کارکنان از توانایی‌ های خود آگاه باشند، بهتر می‌توانند تصمیم بگیرند که آیا ترفیع برای آن‌ها مناسب است یا نه. اگر یک کارمند احساس کند که توانایی‌ های لازم برای انجام مسئولیت‌ های جدید را ندارد، می‌تواند با اطلاع از وضعیت خود، از پیشنهاد ترفیع صرف‌نظر کند.

در نهایت، برخی کارمندان ممکن است به دنبال روش‌ هایی برای گول زدن کارفرما باشند. به‌ عنوان مثال، کارمندان با دانستن محدودیت‌ های خود ممکن است از دستیابی به ترفیع جلوگیری کنند تا در موقعیتی قرار نگیرند که در آن بی‌کفایت باشند. این کار که به آن “بی‌کفایتی خلاق” گفته می‌شود، گاهی به شوخی و گاهی به‌ طور جدی در برخی افراد بروز می‌کند.

نتیجه‌گیری:
اصل پیتر یکی از مهم‌ترین مباحث در مدیریت منابع انسانی است که می‌تواند به شرکت‌ها آسیب برساند. با بهره‌گیری از روش‌ های مختلف، از جمله تنزل رتبه، افزایش دستمزد بدون ترفیع، یا انتصاب به موقعیت‌های مناسب‌تر، می‌توان از وقوع مشکلات ناشی از این اصل جلوگیری کرد.

غلبه بر اصل پیتر

اصل پیتر بیان می‌کند که کارکنان در سازمان‌ها به سطوح بالاتری ترفیع می‌یابند تا زمانی که به “جایگاه نهایی” برسند، یعنی جایی که دیگر صلاحیت لازم برای انجام وظایف را ندارند. این اصل مشکلاتی را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند، زیرا افراد به سطوح بالاتری می‌روند بدون اینکه توانایی‌ های کافی برای مدیریت و رهبری در آن موقعیت‌ ها را داشته باشند. برای غلبه بر این مشکل، نیاز به راه‌ حل‌ های کارآمد و استراتژیک است.

یکی از راه‌ حل‌های مهم برای جلوگیری از اثرات منفی اصل پیتر، آموزش مهارت‌های جدید به کارکنان قبل و بعد از ترفیع است. سازمان‌ ها می‌توانند برنامه‌ های آموزشی هدفمند برای کارکنانی که ترفیع می‌گیرند طراحی کنند. این آموزش‌ ها باید به‌ گونه‌ای باشند که مهارت‌ های لازم برای مسئولیت‌ های جدید را پوشش دهند. مثلاً اگر یک کارمند به نقش مدیریتی ارتقا می‌یابد، باید مهارت‌ های رهبری و مدیریت تیم را یاد بگیرد.

این آموزش می‌تواند شامل کارگاه‌ های مدیریت منابع انسانی، تصمیم‌ گیری استراتژیک و توسعه مهارت‌ های ارتباطی باشد.

با این حال، حتی با وجود آموزش‌ های هدفمند، دکتر پیتر به این نکته اشاره کرد که آموزش به تنهایی نمی‌تواند بر تمایل سازمان‌ ها برای ترفیع افراد بی‌ کفایت غلبه کند. پیتر معتقد بود که حتی بهترین برنامه‌ های آموزشی نمی‌توانند از یک اصل عمیق‌تر جلوگیری کنند: تمایل سازمان‌ ها به ترفیع کارکنان بر اساس عملکرد فعلی آن‌ها، بدون در نظر گرفتن توانایی‌ های واقعی برای مسئولیت‌ های جدید.

یکی دیگر از پیشنهادات پیتر ترفیم افراد به‌ صورت تصادفی است. این روش ممکن است برای جلوگیری از ایجاد “جایگاه نهایی” برای کارکنان کمک‌ کننده باشد، زیرا در این صورت افراد به موقعیت‌ های جدید منتقل می‌شوند بدون اینکه به صورت مستقیم تحت فشار برای عملکرد عالی در پست جدید باشند. البته این پیشنهاد، همواره مورد استقبال کارمندان قرار نمی‌گیرد، زیرا برای بسیاری از افراد، ترفیع معنای رسیدن به قدرت و اعتبار است. بنابراین، ترفیع‌ های تصادفی ممکن است احساس عدم دستاورد را در کارکنان ایجاد کنند.

در نهایت، ایجاد یک فرهنگ سازمانی انعطاف‌ پذیر و شفاف می‌تواند به غلبه بر اصل پیتر کمک کند. اگر کارکنان بدانند که سازمان به توانایی‌ ها و استعداد هایشان توجه دارد و می‌تواند موقعیت‌ هایی را برای آن‌ها ایجاد کند که در آن به بهترین شکل ممکن عمل کنند، احتمال رسیدن به “جایگاه نهایی” کاهش می‌یابد.

اصل پیتر یکی از چالش‌ های اساسی در مدیریت منابع انسانی است، اما با اجرای استراتژی‌ های صحیح مانند آموزش‌ های هدفمند و ارتقای فرهنگ سازمانی، می‌توان به این مشکل غلبه کرد و از تبعات منفی آن جلوگیری نمود.

شواهد واقعی برای اثبات اصل پیتر

اصل پیتر، مفهومی است که بسیاری از مدیران و کارمندان آن را به‌ طور شهودی در محیط کار تجربه کرده‌اند؛ اما اثبات این اصل در قالب داده‌ های آماری و پژوهش‌ های علمی کار ساده‌ای نیست. با این حال، مطالعاتی در سال‌ های اخیر انجام شده‌ اند که نشان می‌دهند این پدیده نه‌ تنها واقعی است، بلکه می‌تواند تأثیر قابل‌ توجهی بر عملکرد سازمان‌ ها داشته باشد.

یکی از مطالعات مهم در زمینه اصل پیتر در سال ۲۰۱۸ توسط سه اقتصاددان به نام‌ های آلن بنسون، دانیل لی و کلی شو صورت گرفت. این پژوهش روی ۲۱۴ شرکت آمریکایی تمرکز داشت و به‌ طور خاص عملکرد کارکنان فروش و فرایند ترفیع آن‌ها را بررسی کرد. یافته‌ های این تحقیق نشان داد که شرکت‌ ها اغلب تصمیم می‌گیرند افراد را بر اساس عملکرد قبلی‌شان در موقعیت فعلی ارتقا دهند، نه براساس توانمندی آن‌ها برای پُست جدید.

به عبارت دیگر، اگر یک فروشنده در شغل خود بسیار موفق باشد، احتمال زیادی دارد که به عنوان مدیر فروش منصوب شود؛ اما این موفقیت در فروش به معنای آمادگی برای مدیریت یک تیم نیست. بر اساس اصل پیتر، این فرآیند باعث می‌شود افراد به سطوحی برسند که دیگر در آن عملکرد خوبی ندارند و این موضوع می‌تواند به تضعیف کلی عملکرد تیم منجر شود.

فرض کنید فردی در یک شرکت بیمه به عنوان مشاور فروش عملکرد فوق‌ العاده‌ای دارد. او توانسته طی سه سال، بیش از همه همکارانش قرارداد ببندد. مدیر عامل تصمیم می‌گیرد او را به عنوان مدیر منطقه منصوب کند. اما در موقعیت جدید، این کارمند حالا باید گزارش‌گیری کند، افراد را آموزش دهد، انگیزه ببخشد و برنامه‌ریزی کند، مهارت‌ هایی که هرگز نیاز نداشته یاد بگیرد. نتیجه؟ عملکرد تیم کاهش پیدا می‌کند و او نیز از موقعیت خود رضایتی ندارد.

یکی از نکات مهمی که در پژوهش سال ۲۰۱۸ مشخص شد این بود که اصل پیتر فقط یک نظریه روان‌شناسی سازمانی نیست، بلکه نتایج مالی قابل سنجشی برای شرکت‌ها دارد. وقتی افراد نالایق در موقعیت‌ های کلیدی قرار می‌گیرند، بهره‌وری پایین می‌آید، کارکنان دلسرد می‌شوند و هزینه‌ های جا به‌ جایی و آموزش بالا می‌رود.

اصل پیتر دیگر فقط یک فرضیه نظری نیست. شواهد علمی و بررسی‌ های میدانی مانند تحقیقاتی که در شرکت‌ های واقعی انجام شده‌اند، نشان می‌دهند که ترفیع بر اساس شایستگی گذشته، بدون ارزیابی دقیق از توانایی‌ های مورد نیاز برای نقش جدید، می‌تواند باعث ایجاد ناکارآمدی گسترده در سازمان‌ ها شود. این یافته‌ ها تأکیدی دوباره بر اهمیت اصلاح فرآیندهای ترفیع و توجه به شایستگی‌ های واقعی برای نقش‌ های بالاتر دارد.

نتیجه‌گیری

با توجه به شواهد موجود، اصل پیتر هنوز هم در بسیاری از ساختارهای اداری و شرکتی دیده می‌شود. کارکنانی که در جایگاه‌ های تخصصی خود عملکرد درخشانی دارند، به سرعت ترفیع می‌گیرند، اما در جایگاه مدیریتی جدید توانایی لازم را ندارند. این موضوع نه تنها برای آن فرد، بلکه برای تیم‌ها و کل سازمان مشکل‌ ساز می‌شود و هزینه‌ های زمانی و مالی به همراه دارد.

برای مقابله با پیامدهای اصل پیتر، شرکت‌ها باید فرآیند ارتقاء را با ارزیابی عمیق‌تری همراه کنند. استفاده از دوره‌ های آموزشی پیشرفته، آزمون‌ های شایستگی، و حتی گفتگوهای شفاف با کارکنان درباره توانایی‌ها و علاقه‌ هایشان می‌تواند از بروز بی‌کفایتی در نقش‌های بالاتر جلوگیری کند. اصل پیتر قابل پیشگیری است، به شرط آن‌ که سازمان‌ها در انتخاب و توسعه منابع انسانی خود دقیق‌تر عمل کنند.